这句话的意思就是每个人都发挥出自己的才能，然后每个人的才能都得以体现，最后做到每个人都能做好自己的事，每件事都能得到合适的人去做。
职位得到了适合它的人才，人才能够全部展示他们的才能，合适的人才放在合适的职位上，人才和
事情都相宜。
人尽其才：指每个人都可以充分的发挥自己的才华与能力。
才尽其用：指每个人都有可用之处，要尽量利用自己的长处把它发挥出来。
人事相宜：指让所有的事，都有合适人去做、去管；让所有的人，都做与管相应的事、合适的事。二者结合，因人而异，因事制宜，就能充分挖掘人与事的潜力，爆发巨大的能量，实现***增值。
人力***配置的基本原则就是要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力***的作用。
扩展资料：
人尽其才。位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。新时代，各职位得到了适合它的人才，人才能够全部展示他们的才能，合适的人才放在合适的职位上，人才和事情都相宜。
新时代发展，需要创新多元化、思维多次元化，每个人都是一个独特的个体，每个人都是具有独立意义的人，每个人都有其擅长及不擅长的技能与能力，发挥潜力，创造无限价值，才能尽其才，适其用。
德位相配。无论是白领还是蓝领，无论你是清洁工还是***官员，在其位谋其政，谋其政行实事。当你在岗位或者工作上，烦躁、无聊、无动力，不知所措时，当你感觉一切平淡无奇时，不妨静心品茗读书、运动锻炼放松身心。
不仅是完善自己，修炼自己的德行。德位相配，方是正道。人才不仅需要其技能与能力，也需要符合社会主义核心价值观，德才兼备。
人才强国。人才兴国，国家兴盛，人才为本。依靠人才兴邦，走人才强国之路。教育强，则少年强。少年强，则国家强。
国家强，则人民强。人才强国的战略重在解放思想，更新观念，要因需设岗，因岗择人，因能授职，小材不可大用，大材也不可小用；要将人才的使用与开发有机结合起来。树立起现代人才观，才是实施人才强国战略的基础。
百度百科-人尽其才
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人员配置，就是根据员工的能力和岗位工作要求，把合适的员工安排到合适的岗位，实现人得其事，岗得其人，人尽其才，才尽其用，效率优化。一般认为，人员配置很简单，就是按招聘要求和应聘者的意愿来安排工作，员工一经选拔录用，也就完成了配置。这种认识是不全面的，人员配置应从招聘开始到员工退休为止，贯穿员工职业生涯的全过程。对单位而言，组织机构变革和技术工艺革新及员工流动所产生的岗位空缺等情况，都有人员重新配置问题。人员配置是基于员工素质和岗位工作的差异性，就是说，人的素质是不一样的，人与人之间在能力上是有很大差别的，同一岗位工作，由不同的员工来做其业绩差距往往很大。另外，不同岗位其工作内容和工作要求也是不同的。
一。人员配置的重要性
下面举例说明对人员的专业，层次和结构进行科学合理配置的重要性。
第一，人员专业配置。本人曾经的单位是家省属计算机制造企业，八十年代，全国都在提倡干部‘四化’，就是革命化，年青化，知识化和专业化。为了早日实现‘四化’，上级主管部门***取了一刀切的办法，将企业原领导班子全部换成年青的专业技术人员，他们平均年龄三十岁左右，都是名校毕业的工程师，分别任厂长，副厂长等职务。上任之初，他们有信心有朝气，很想干一番事业，可是经过几个月的实际工作，一个个就象泄了气的皮球，纷纷辞职。这不但给他们个人职业生涯打击很大，同时也给企业管理造成不良影响。分析原因，还是没有认识到技术和管理属两个不同的领域，专业技术方面内行的人未必善于管理。事实如此，上述人员中管销售的副厂长并不了解如何开拓市场，如何处理公共关系，如何应酬各种人物。管后勤的副厂长，职工食堂和职工宿舍要管，职工住房分配要管，托儿所要管，办公设备要管，栽树除草也得管等等，整天为很多琐事纠缠，使得这位学者型干部焦头烂额，最先辞职，还不如原来军队转业的工农干部当后勤副厂长出色。上述事例有相当的普遍性，当时确有很多享受***津贴的专家被任用到行政管理岗位，成效甚微。不仅荒废了他们的业务，更多的是对企业造成损失，影响了企业发展机遇，这些都是专业配置不当。
第二，人员层次配置。将高层次人才安排到专业简单的低层次岗位，大材小用。有一个事业单位，搞无线电监测业务，从实际需要，技术人员有电子类专业大专文化和初中级职称完全能胜任，可却招聘了一名西电毕业的博士，到岗位工作一年左右，博士因业务太简单跳槽了。另一个工业局，缺少一名出纳会计，经公务员招考，录取一位名校毕业的硕士，这位新员工上班后，感觉自己每天就是管理类似老太婆买菜的账目，从事机关办公经费报销和工资发放等工作，太简单，专业得不到提高，最后也调离了。
第三，人员结构配置。就是各类人员的专业知识结构要合理搭配，如军队里各级单位的领导中，军事首长往往偏重指挥作战能力，政工首长则要有政治思想工作能力。如果企业的领导团队中，全是经济，技术或行政类人才，往往因缺少某类专业知识而影响决策。
二。人员配置的方法
第一，以员工为标准进行配置。按员工岗位测试的每项得分，选择最高分任用，缺点是可能同时多人在该岗位上得分较高，结果仅择一人，另外忽略性格等因素，可能使优秀人才被拒门外。
第二，以岗位为标准进行配置。从岗位需求出了，为每个岗位选择最合适的人。此方法组织效率高，但只有在岗位空缺的前提下才可行。
第三，以双向选择为标准进行配置。就是在岗位和应聘者之间进行必要的调整，以满足各个岗位人员配置的要求。此方法，综合平衡了岗位和员工两个方面的因素，现实可行，能从总体上满足岗位人员配置的要求，效率高。但对岗位而言，可能出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上，对员工而言，可能出现不能被安排到其得分最高的岗位上的情况。
三。人员配置应注意的问题
第一，没有无用之人，只有使用不当的人。用人不当，是没有深入考察员工，发现其可用之处。古语说：‘试玉要烧三百日，辩才需待十年期’。人往往同时具有多面特性，且经常变化，优点与缺点共存。发现和识别人才是很困难的事，要***取公开招聘，双向选择，竞争上岗以及科学的测试考察等多种方法来发现人才。
第二，科学配置，合理使用。人事管理的根本就是科学合理地配置和使用人力***，提高投入产出比。人由于受教育程度，实践经验和身体状况等因素，形成个体差异性。人的能力差异表现为：能力性质，特点不同，就是专长特长的区别；能力层级有高低之分。单位工作岗位可分为：决策层，它属全局性工作，关系到事业成败，因此决策层人员能级最高。管理层，是通过一整套***，监督，协调和控制来付诸实施决策，其能级仅次于决策层。执行层，通过具体的工作标准，工作定额，工作方法及各种督促，检查来进行工作，能级略低于管理层。操作层，通过实际操作来完成工作任务，并接受上级监督检查，能级最低。单位在人员配备时要按能位对应原理和霍兰德职业匹配理论，充分考虑人的能力性格等差异对职业的影响，只有如此才能提高工作效率。
第三，取长补短，互补增值。人各有长短，要扬长避短，形成整体优势，实现组织目标。一个群体内各成员应是密切配合，有共同理想和事业心的有机体。
第四，动态变化，适时调整。人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，随着事物的发展变化，适应将变为不适应，可能是岗位对人的能力要求高了，也可能是人的能力提高了要求调整岗位，所以我们要及时了解人与岗位的适应度，并作相应调整，使人适其位，位得其人。
第五，弹性冗余，劳逸适度。工作任务达到满负荷的同时要关注劳动者的生理和心理需求，以保持旺盛的精力，劳动时间和工作任务要适度，充分考虑工种，行业，环境，气候等因素。
人类社会的存在与发展离不开人力***与物质***，只有将二者合理有效结合，才能对社会产生最佳效益.其中，人力***是主导性***，人力***的合理配置对于调动人的积极性、充分开发人的潜力、提高组织经济效益，推动社会快速发展具有重要作用.但由于人力***有限，要满足人们不同时期、不同程度的生产、生活需要，必须对人力***做合理安排，改变现实中的人力***配置不当、结构不合理、人力***浪费、人力资本投资低下、职业生涯发展阶梯单一等现象.***安排和市场调节是***配置的两种基本手段，市场调节能及时、灵活的反应市场人才供需变化.因此，各类组织应在人力***市场配置方式下遵循以下原则，才能实现组织人力***的合理配置.
1 合理确定依据，遵循配置原则
人力***配置要做到人尽其才、才尽其用、人事相宜，最大限度地发挥人力***的作用，必须科学确定人才需求依据.
第一，依据组织需求. 人力***配置必须符合组织发展的整体要求，把握整体发展趋势.同时，把各个部门的人力***需求状况作为对人力***配置的基本依据.
第二，依据发展目标. 要把组织的整体发展规划作为人力***配置的重要依据.组织发展目标决定了人力***配置的总量、人力***的素质结构和专业类型.
第三，依据供给能力. 人力***的配置目标要依据组织内外的人力***供给能力.充分了解组织内、外人力***市场状况，认真考虑未来一段时期内在职人员的晋升、退休和流动而产生的职位空缺情况，制定出各部门的补充配置***.
第四，依据发展重点. 组织发展目标中一定包括重要发展内容，重点发展目标决定了完成此任务的关键部门.为此，需要对单位总体人员分配状况做彻底调查，以保证重要部门对人力***数量和质量的要求.同时对其他部门人力***状况也要充分把握，以保证人员配置状况足以支持和配合关键部门完成任务.人力***的合理有效配置还须遵循如下原则：
(1) 能力与责任相称原则. 合理的人力***配置应考虑组织的岗位要求与人员的素质能力搭配，使人的能力、水平与岗位级别要求相对应，从而使组织人力***的整体功能强化.组织中无论是管理岗位还是技术岗位，都有层次和级别之分，不同级别对人的素质、能力,以及所能承担的责任大小有不同的要求，每个人尽管都处于敬业状态，所拥有的能力和达到的水平也都是有限度的，因此，岗位人员的配置，应做到能力水平与责任范围相对应；
(2) 优势与岗位相称原则. 早在泰罗的科学管理理论兴起阶段，泰罗就曾提出选择员工的标准：“挑选第一流的人才”.所谓“第一流的人才”[1]就是指最愿意从事某项工作、又最有能力从事某项工作的人.显然，人的成长过程受很多先天因素的影响，所以才会形成不同性格、爱好和特长，每个人的优势所在不同.因此，先天的优势与后天的培养将为每个人的成长方向定位.科学的用人方法就是“用人所长，避其所短”，做到优势与岗位相称；
(3) 调整与发展相称原则. 尽管我们根据优势与岗位相称原则为每项工作配置了人员，但人员定位并不是永远不变的.随着组织的发展，组织目标和工作内容会发生变化，对工作岗位的能力要求和职责范围也会有所调整.因此，当工作内容和职责要求发生变化时，也要对人员配备进行调整，以保证始终遵循优势与岗位相称原则，人事相宜；
(4) 内主外辅结合原则. 组织在选用人员时，主要有两个途径：内部选拔与外部招聘[2].两种方式各有所长.内部选拔机制对员工有更强的激励作用.组织对员工的实力水平及工作作风把握更准确，了解更透彻.员工更熟悉本单位组织文化，能尽快进入工作状态，减少适应期限.而外部招聘能在更广泛的范围内选拔人才，能给组织带来新知识、新作风，但同时也存在聘用人员与单位环境不适应，磨合期长及单位对拟聘人员实力不了解等用人风险问题.综合比较，有效的用人方法是首先充分挖掘内部人员潜力. “能匠无闲材”.当组织发展的关键时刻确实需要从外部招聘人才时，我们也应解放思想，拓宽视野，不能将用人范围锁定企业内部.从理论与实践综合来看，内主外辅原则应为组织用人的有效原则.
2 营造良好环境，提高配置效率
人的成长过程离不开社会与家庭环境，在良好的环境中人们会感到生活充满阳光、多姿多彩、生活态度积极向上、充满自信，干劲十足.相反，人们会感到压抑、消极、避之而不及.组织就是所有成员组成的大家庭，良好的组织文化会使成员感到自豪与骄傲，充满自信，愿意以较高的热情投入工作，展现自己的才能.因此，组织要提高用人效率，必须努力营造良好的组织环境，实现人与环境的良性互动.良好的环境应具备以下3个要素：
首先，公平.美国心理学家亚当斯在《社会交换中的不公平》一书中提出了公平理论.该理论的主要观点是：人的工作积极性不都与获得报酬的多少有关，还与人们对制度设计公平与否的判断有关.人们总会在无意识中将自己的付出和得到与他人进行比较，并对公平与否做出判断.公平感直接影响员工的工作动机、态度和行为.任何一种不公平感都会给员工带来心理上的不平衡，从而失去激励意义[3].因此，组织中公平是一种有效的激励力量，是和谐的基础，是对员工工作绩效评价的参考前提.同时，是一种衡量尺度，也是组织内部全体人员做人、做事的行为准则、道德规范.它不仅影响做事的结果，也反衬做事的水平.组织只有在公平的环境下才能有良好的合作秩序，从而实现人际关系的和谐.因此，公平是组织配置人力***时必须具备的环境.实践中具体体现在以下几个环节：
(1) 机会公平.机会公平就是起点公平，我们要在组织中对成员的工作绩效进行评价，并给以相应的报酬，还要选拔优秀成员委以重任，这一切判断是否准确，关键看大家起点是否站在同一起跑线上.因此，要保证对所有的员工一视同仁，确保具有相同资格条件的人具有均等的参与机会；
(2) 过程公正.它包括竞争规则的公正和实施规则的公正，而实施过程的公正与否是过程公平的重要保证，没有确保公正目标实现的途径和手段，其公正性值得怀疑；
(3) 结果公正.人力***开发的目标是选拔出适合职位要求的员工或管理者，只有结果是公正的，才能保证准确地识别人才，人力***的配置也才可能是最合理的.
其次，尊重.尊重环境就是努力形成管理者与员工之间互相尊重的氛围.管理者是组织的带头人，担负着组织发展的重任，员工应该对管理人员的工作予以认可，在其为组织工作履行职责时尊重其劳动成果.同时管理的对象是在不同岗位上发挥作用的人，管理活动显然应从人的需要和愿望出发，目的是提高工作效率，完成工作任务、提高人的素质，改善人的生存环境.因此，组织管理从根本上来讲是解决人的问题，只有尊重每个人的价值和贡献，才能充分发挥人的聪明才智.只有尊重每个人的权利，尊重其对人生自我实现和成功的需要，才能被人尊重.因而，组织要积极贯彻以人为本的原则，在管理中加大注入“人性化”、“***化” 的因素，这是人力***配置中最重要、最具活力的要素.
再次，信任.组织管理，无外乎是通过互利合作的规范把有共同目标的人整合到高效的模式中去.组织中增加了信任因素可以促进人们之间的沟通，增强组织凝聚力，降低组织运行和管理成本.信任也能给员工更轻松的氛围、更宽泛的创造空间，推动成员自发的积极行为[4].信任还有利于员工更能理解管理者的意愿，积极配合、服从组织权威的管理模式.信任是看不见、摸不着的无形资产，它能持续不断地为组织获得效益，诚信的缺失必然导致交易成本提高，组织竞争力下降， “一个能够促进牢固信任关系的环境，能够给予更少的管理和更多的自由，能够及时应付更多的突发***，激发其成员的活力和创造性，并提供更强的生存安全感和满足感”[5].为此，员工需要遵守诚实守信的职业道德要求，管理人员需要“用人不疑”、“疑人不用”，逐渐在组织中建立互信、协作的组织文化.
3 制定有效衡量标准，检验***配置效果
人力***配置要合理有效，必须具备合适的衡量标准.通常，人力***配置是否优化通过以下几个方面衡量：
(1) 人的能力与工作总量相适应. 人力***的配置效果究竟如何要靠有效的标准来衡量.标准本身要从实际出发，可操作性强.俗话说“跳一跳，摘桃子”.标准过高，难以达到，员工将要放弃；标准过低，失去前进动力.因此，标准要让大多数人通过努力能够实现.对于组织全体来说，组织目标的建立要基于全体成员的能力水平，工作总量不能脱离实际；
(2) 人的能力与工作岗位相适应. 人与岗位的结合方式是多样的，应根据工作的不同内容、特点选拔有相应专长的人员去完成. 人力***配置的一个重要目标， 就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，做到人尽其才、才尽其用.恰当的人做恰当的事.因此，组织应基于人力***测评的结果，总结现有人员的能力和特点并进行分类，减少当前人力***实际使用率不高和造成浪费的现象；
(3) 人的能力与责任大小相适应. 人力***配置效果很大程度体现在人岗配置的质量上，即工作难易程度与人的能力水平是否相符.选拔人才应根据岗位对人员资格条件要求，选择具有相应能力的人去承担，才能保证人力***的投入产出率.在能力与责任匹配问题上，应避免“人才高消费”倾向，即在招聘人员时，过分提高标准条件.人力成本过高不能体现人力***配置高效率.更何况人心不稳的负面效应也不可避免.
（4） 人的能力与工作负荷相适应. 从人岗匹配的可持续发展角度来看，人力***配置效率还要从未来状态考虑，即工作的数量是否与人的承受能力相适应，使人力***能够保持身心健康，持久保持工作效率，这就要进一步考察员工的劳动强度、劳动环境等因素.脑力劳动和体力劳动都要适度，形成合理的压力与动力.
4 结语
综上所述，人力***配置最终要达到人与岗位结合效果最佳.为此，对于不同状态的成员应***取不同的管理措施：工作积极努力、绩效高的员工应予以重任.对于工作能力不强、绩效好的成员，组织应保持他们的工作热情，并通过培训提高其能力.对于有能力而成绩不佳的员工，组织应从工作态度等方面找到影响其绩效的因素，帮助他们更积极地投入工作.对于能力不足绩效也低的员工应关注他是否可能改善目前的岗位实绩，或者通过培训重新调整岗位.同时，要保证人岗结合的最佳绩效，还应建立健全影响人力***合理配置的相关制度.如：人力***规划制度、工作分析与评价制度、公平的工作绩效评价制度、有效的激励竞争制度，以及培养良好的组织文化制度.总之，完善的人力***管理制度为人力***的合理有效配置提供了重要保证.
人员配备是现代组织进行人才建设的基础相关内容如下：
1、人员配备是现代组织进行人才建设的基础，它关系到组织的长远发展。这一概念在企业组织管理中是一个非常重要的环节，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。
2、具体地说，人员配备是指基于组织岗位要求对人员的配备，涵盖了组织行政管理岗位的人员配备和非行政管理岗位的人员配备。
3、人员配备的任务包括为组织岗位物色合适的人选，促进组织结构功能的有效发展，充分开发和挖掘组织内的人力***，及促进人的全面和自由的发展。
4、为实现这些任务人员配备工作涵盖多个方面：确定组织人员需要量，为组织选配人员，根据组织要求制定和实施人员培训***等。
5、人员配备的原则至关重要，包括任人唯贤原则、程序化、规范化原则、因事择人、因材器使原则、量才使用、用人所长的原则以及动态平衡原则等。为确保人员的质量，来源也是多元化的，包括组织内部人员、内部人员介绍推荐、上门求职者、劳务中介机构以及教育机构等。
人员配备的职责
1、根据岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为己所需的各类人员。促进组织结构功能的有效发挥。只有使人员配备昼量适应种类职务的性质要求，使各职务应承担的职责得到充分履行，组织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。
2、充分开发组织人力***。在管理过程中，通过适当选拔，配备和使用培训有员，可以充分挖掘每个成员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才，才尽其用，从而使人力***得到高度开发。
基本原则
人力***管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力***的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力***管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力***进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则:人力***配置
折叠能级对应
合理的人力***配置应使人力***的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
折叠优势定位
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工***好。优势定位内容有两个方面:一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
折叠动态调节
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
折叠内部为主
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是"千里马常有"，而 "伯乐不常有"。因此，关键是要在企业内部建立起人才***的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能"画地为牢"，死死的扣住企业内部。
折叠编辑本段道德原则
折叠公正
公正是一种价值尺度，一种道德规范、行为准则，既具有利益均等的内涵，也具有机会均等的内涵。只有在公正的社会制度下。才会有公正的社会秩序，才能实现人际关系的公正和和谐。公正是人力***配置中必须遵循的原则。其主要表现在用人制度方面，其过程主要应包括三个方面的内容:
一是起点公正。就是在人员的聘用上要公道和平等，对所有的应聘者应该一视同仁，必须确保具有相同的资格条件的人具有均等的参与竞争的机会，保证任人唯贤，而不任人唯亲。
二是过程公正。它包括竞争规则的公正和实施规则的公正，而实施过程的公正与否是实行招聘制，它是过程公平的重要保下，没有确保公正目标实现的途径和手段，其公正性值得怀疑。
三是结果公正。人力***开发的目标是选拔出适合职位要求的员工或领导，只有结果是公正的，其制度才是公正的，其人力***配置也才是最合理的。
折叠先公后私
先公后私，要求在处理个人、集体和国家之间的利益关系时，要树立先国家、集体，后个人的道德规范，在谋求个人正当利益的同时，努力为集体和国家做贡献。企业可以通过企业文化，培训和提高员工的爱岗敬业精神，加强他们"团队精神"。其要点是以企业的核心价值观、道德观，来优化人力***配置，在方法上不能仅依靠单方面的"灌输" 的"教育"，应当养成员工自己对事物的判断能力，企业应着力培育员工崇高的道德风尚，用以提高人力***配置的水平。
折叠尊重员工
尊重员工的道德原则，就是指管理活动要从人的需要和愿望出发，要依靠人来进行，其目的又是为了人的素质的提高，让人生活得更好。企业的发展从根本上来讲是人的问题，只有尊重个体以及个体的价值和贡献，才能充分发挥人的聪明才智。企业员工作为道德个体，他们有着对幸福和利益追求的权利，也有对人生自我实现和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企业要贯彻以人为本的原则，需要充分认识到这本身就是一种道德，是人力***配置中的重要因素,是企业管理中最具活力的要素，其他要素只有通过对人的整合才能发挥作用。这就需要管理者在管理中融入"人性化"、"***化" 的原则，以人为本、尊重人才，既考虑到企业的长远利益和发展，又要为员工在企业中的利益和未来做出规划。例如许多企业对新进人员设计其在此企业的职业生涯规划，让员工明确自己的发展方向，从而对企业产生亲近感和归属意识，以此来培养员工的主人翁的道德责任感。
折叠诚信与信任
市场经济是信用经济，诚信作为一种要素在***配置中起着重要的作用，同时它是看不见、摸不着的无形资产;它能持续不断地为企业获得效益，诚信的缺失会导致交易成本的提高，使竞争力下降，甚至使企业亏损和破产。诚信是对企业的严肃要求。而恪尽职守、诚实守信是对现代企业员工的职业道德的基本要求，个体只有遵守信用和道德，才称得上有了人生的正确价值目标，可以说，形成高尚的道德品质和道德人格至关重要。
"用人不疑"、"疑人不用"，在组织或企业内部建立完善的信任制，培育这种互信、协作的企业文化是当务之急。当今，人与人之间信任度比较低，企业中人与人之间防范之心越来越强，这也并不奇怪，已出现许多员工跳槽，出卖企业的机密的现象，造成现实社会的一种信用的危机;这种不信任严重地影响了广大员工积极性和创造性，使得企业的行政成本增加。
折叠编辑本段配置形式
人力***配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从实际表现来看，主要有以下三种人力***配置形式:
折叠人岗关系型
这种配置类型主要是通过人力***管理过程中的各个环节来保证企业内优化人力***配置各部门各岗位的人力***质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，这种类型中的员工配置方式大体有如下几种:招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰(当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式)、双向选择(当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式)。人岗匹配
折叠移动配置型
这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力***的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动。
折叠流动配置型
这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力***的质量。这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退。
折叠编辑本段配置方法
1.合理调整生产一线，特别是***掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位优化人力***配置上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
2.要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置***人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。
3.对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可***作业的岗位要予以合并，以确保人力***的合理利用。
4.要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行***动态管理。即:将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。实施绩效考核原则。让每个上岗人员既有动力，又有压力。
5.在人力***配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。
6.在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应***取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
折叠编辑本段配置模型
人力***配置工作，不仅涉及到企业外部，从实际表现来看，主要有以下三种人力***配置形式:
人岗关系型这种配置类型主要是通过人力***管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力***质量。
移动配置型
这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动。
流动配置型
这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退。
结合以上人力***配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力***配置，应以个人--岗位关系为基础，对企业人力***进行动态的优化与配置，可遵循以下的"个人-岗位动态匹配模型":
这个个人--岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分:
人力***规划
企业目标只能通过配置合格的人力***来实现，人力***的配置需要有周密的人力***规划。人力***规划是企业人力配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力***管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力***需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工个人的利益。任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力***规划。
职位空缺申请与审批
人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力***部进行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。因此，严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力***利用与配置的基础。
折叠工作分析
确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。事实上，工作分析应作为人力***管理的一项基础性工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行，如果工作分析做得好，形成了规范的工作说明书，那么在有招聘需求时，就只需看随着企业内外环境的变化，该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。
折叠人才测评
有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，于是，我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他(她)是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依据。由于企业人力***配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力***进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力***配置。测评工具-华恒智信
折叠招聘
进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配;二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲，招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理并不复杂，举例来说，有一家企业想招聘一名研究开发部经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着可以实现个人--岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望有差距，个人--岗位匹配照样无法实现。
折叠动态优化
把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力***进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升，该降的降，使人力***的配置趋近合理。这是企业人力***持续达到优化配置的关键因素。因此，领导者尤其是人力***部门应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力***达到优化配置。
折叠产出
企业***取正确的措施和手段对人力***进行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位上，这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。
人力***配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后，还应遵循人力***配置的有关理论与方法，使人才达到人--岗匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度的发挥人力***的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。
人力***配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。
人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事浮于人，都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做;另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。
在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑:
首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。
其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。
人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。
正所谓:以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力***的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析(列出各职位对岗位的人数)，找出当前人力***实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。
根据人力***矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作;工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作;还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力***的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。
人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分.应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为，人力***管理的根本任务是合理配置和使用人力***，提高人力***投入与产出比率。要合理使用人力***，就要对人力***构成和特点有详细的了解。可以这样说，人力***是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。
人与事的质量配置不符主要有两种情况。第-种是现有人员素质低于现任岗位的要求;第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑***用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况;对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。
近些来，许多企业人员招聘上普遍存在着"人才高消费"的倾向，即在招聘、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到"量才"与"适用"，才是人力***管理和开发的根本所在:更何况过分追求人才的"高消费"，其负面效应也就不可避免:
-是高才低用的浪费;
二是文凭低、实用性强的人才被扼杀;
三是"高不成"与"低不就"会增加人力成本;
四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。
可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力***管理方略。
人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力***能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体，每个部门的人力***配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力***身心承受能力相适应。
比如，员工的劳动强度要适度，脑力劳动也要适度，工作时间也要适度，不能超过一定的范围，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。
在实际操作方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作;若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重，还是工作负符过轻，都不利于人力***的合理配置和使用。
人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。
在工作绩效与能力的校对方面，可根据实际的资料(绩效的好坏以及能力的高低)，将人员使用效果(基本分析)为四个区间。
区间A:为能力高，绩效好的情况;
区间B:为绩效好，但能力低的情况;
区间C:为能力高，但绩效差的情况;
区间D为能力低，绩效差的情况。
在实操方面，应针对上述情况，***用不同的策略与改善方法。
首先，区间A的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们;
其次，区间B的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力，使其向区间A靠近;
再次，区间C的员工，应找影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效;最后，区间D的员工，应该关注他们是否还有可能改善现有岗位实绩的可能，或通过培圳与评鉴重新调整岗位。
进行人力***配置状况分析，是基于内部人力***配置为着陆点。然而，在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时，就要进行外部招聘。可以说，外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而体现"即时能上岗"的硬道理，这更是人力***管理所期望的结果。
1、高效处理人力***日常工作，缓解事务性工作压力
人力***从业者很少有不加班的，特别是一些大型企业的具体HR事务操作者，每天从事的都是繁琐、单一重复、工作量非常大的工作。随着企业发展，人力***部的工作量和压力越来越大，服务满意度也越来越差。因此，帮助人力***操作者们优化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服务形象的关键措施。人力***配置在信息系统中，可以从三个方面着手优化工作模式。
首先，夯实基础人事管理。基础人事很琐碎，占用工作量非常大。如果陷入这些繁琐事务，很少有时间考虑战略、规划、***等事情。对员工的入职、调动、转正;薪酬的计算与发放等事务性工作，通过批量操作，系统自动处理，可以切实提升HR工作效率，从中节省出更多时间。
其次，利用系统提供的预警提示功能，将具有时效性的工作提示出来，例如:试用到期提醒，签定过两次固定期限合同提醒，离职倾向预警等，可极大的减少人力资人力***管理者在事务性工作上所花费的时间和精力，腾出大量时间去做人力***规划和咨询等工作。
最后，发动全员参与。人力***工作者经常会接到员工的电话咨询，诸如工资为什么少了?请***流程批到哪个环节了?业务经理可能会咨询部门的人员资料信息，人工成本信息等等。一天接几十个类似的电话，要是天天如此，月月如此，会是什么样的一种感觉?通过信息系统，可以将一些自助服务的项目让员工和业务部门自己去查询，了解工资扣了哪些、部门人员状况怎么样等，类似的简单咨询就不再占用更多的时间。真正实现从"事务型人力***管理"向"战略人力***管理"的转变，成为企业高层真正意义上的战略合作伙伴。
2、业务流程电子化，实现人力***管理的规范化
人才进出对企业的影响不言而喻。需要什么样的人进来?在经济环境不好时，又需要哪些人出去?企业***设要裁员，是不是看谁的年薪高就裁谁呢?不是这样简单。某个员工50万的年薪确实带来很大的成本压力，但是他可能创造了1亿的价值。怎么办?这就需要一个良好的人才进出机制，用机制来评估到底应该裁谁，什么样的人应该退出。
首先，需要完善任职资格体系。人才进出的依据在于怎样衡量这个人和他所任职岗位能力的匹配度，即是否符合岗位任职资格。利用eHR系统的招聘业务平台，可有效地控制一些关键节点，如招聘需求的审批、应聘人员的人岗匹配，面试评估等功能，有效地进行人才的甄选，化解盲目进人给企业带来的风险。
最后，规范合同用工管理。根据《劳动合同法》，对员工劳动合同进行规范、精细化管理非常重要。信息系统不但可以随时记录、监控员工的劳动合同状态，还可以通过即时统计，帮助企业做好人才成本分析。
3、运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平、公正
传统的考核模式，由于缺乏计算机的***，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的考核模式，但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来"近视效应"，"晕轮效应"等，再加上"老好人"等人为因素的干扰，考核工作的公平、公正很难保证。这些令企业头疼的问题通过使用eHR系统就可以迎刃而解。
运用eHR系统，可以在线完成绩效考核的打分，自动计算考核结果，还可以就考核结果进行多角度的智能对***析，帮助领导选拔优秀人才;通过员工自助平台，员工还可以在线查询个人的绩效考核结果，员工的每一次考核结果都会记录在系统里，是优秀的，还是不能胜任的，通过系统一目了然，如有不同意见，还可以通过系统直接进行反馈，使员工及时了解自己的绩效情况。此外，系统后台的各项参数设置可以有效的控制"老好人""泄私愤"等人为因素的干扰，使考核结果更加公平与公正。
信息化可以帮助企业更好的实现过程管理。员工在执行绩效目标时，上级管理者必须心中有数，要在过程当中做好控制。例如在过程中，员工有良好和不好的表现，可以随时在系统里面做记录。员工表现不好，对工作产生了影响，上级需要对他进行指导，给出改进建议，在过程中帮助员工把握住方向。绩效过程管理的数据记录，对绩效评估有非常重要的作用。根据过程记录，绩效评估时，就会有充分的评估依据。
4、多角度分析应用、***决策、支持企业战略
人力***管理的价值决不是单纯的功能应用，作为企业战略的重要组成部分，人力***战略的制定需要基于详实、客观、深度的分析基础之上，因此，人力***的各种分析是人力***战略决策的基础。
对于总经理所代表的决策层来说，更多关心的是:对人力***管理信息的全局把控、人力***状况的静态结构分析、人力***状况的动态趋势分析、人工成本的构成情况、人工成本的变动趋势、人员岗位结构比率、人岗匹配率、关键人才到岗率/流失率、员工满意度、人均产出/费用率等等。
综上所述，eHR做为一种新型的人力***管理思想和模型，能够有效实现企业人力***的高效管理和共享服务，从整体上提升员工的满意度，提高企业的核心竞争能力。
通过eHR系统的建立，可以实现:1、将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力***工作者腾出时间从事更有效的人力***管理战略性工作;2、通过共享服务中心的建立，显著降低员工管理成本的同时，极大的提高员工满意度;3、充分挖掘企业计算机网络***，向信息技术要效益，实现减人增效。
人力***管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力***的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力***管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力***进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则：
1.能级对应原则
合理的人力***配置应使人力***的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
2.优势定位原则
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工***好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
3.动态调节原则
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
4.内部为主原则
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才***的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部</p>
